مقاومة التغيير
مفهوم مقاومة التغيير
ان مصطلح ﻤﻘﺎوﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ الذي يعرف باسم ( resistance change) يعني امتناع الموظفين عن التغيير أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة والركون إلى المحافظة على الوضع القائم. وقد تكون مقاومة التغيير علنية إن أدرك الفرد أن التغيير ضار بمصالح النظام، أو كان له من عناصر القوة ما يجعله يرفض التحول والتغيير علنا، فيبادر بالاحتجاج أو التباطؤ أو بالإضراب أو التلويح بطلب النقل أو بالاستقالة، وقد تكون المقاومة سرية مستترة أو ضمنية إذا أدرك الموظف أن التغيير يهدد مصالحه الخاصة فقط ولن يسبب مشاكل للآخرين، وقد تظهر المقاومة بأشكال مختلفة مثل عدم الانتماء للمنظمة، انعدام الدافعية للعمل، زيادة الغياب بسبب المرض ، زيادة الأخطاء في أسلوب العمل.
حيث ان عمليات و ظاهرة مقاومة التغيير و التطوير بالمنظمات بين الناس في المجتمع تشير إلى وقوف الأفراد والمجموعات موقفا سلبيا يدل على عدم رضا أو تقبل أي تعديلات أو تبدیل ترى الإدارة أنه ضروري لتحسين مستويات الأداء وزيادة فاعلية المنظمة و التعرف ﻋﻠﻰ الفرص و التهديدات التي تواجهها ب الفعل كما يقول الكتاب.
أسباب مقاومة التغيير
أن الأفراد والمجموعات والنخب الرافضة ييشرعون بمقاومة التغيير للأسباب التالية :
1. لأن حدوت ﺘﻐﻴﻴر تغيير في موقع واحد ليس له أثر و دور على النطاق الكلي للمنظمة.
2. لأن هناك حوافز فردية وجماعية، ومن الصعب التعامل معها.
3. لأن التغيير التنظيمي يمكن أن يهدد مصالح بعض المجموعات في المنظمة وقد يفقد بعضهم وظائفهم.
4. لأن التغيير التنظيمي قد يهدد القانعين بالوضع القائم والمستفيدين منه.
5. لأن التغيير التنظيمي يمكن أن يهدد نظام الصلاحيات الذي ترسخ عبر الوقت، وقد يفقد بعض المجموعات صلاحياتهم لتذهب إلى غيرهم.
أنواع القوي المقاومة للتغيير
هناك مجموعة ﻣن القوي المقاومة للتغيير نورد انواعها في الاتي :
1. القوى المعارضة للتغيير Rejection Power :
وهي من أخطر القوى التي تهاجم عملية التغيير، وتقف ضده، وتسعى لتعطيله وإفشاله وتصيد أخطائه، خاصة إذا كانت مصالحها تتعارض مع قوى التغيير.
2. قوى الرفض لعملية التغيير Rifuse Power :
وهي معارضة لكل شيء، وليس فقط مفاهيم التغيير، بل أنها رافضة أحيانا لذاتها ووجودها، لتاصل ثقافة الرفض في حياتها في إطار سلبي.
3. قوى التحجيم Sization Power:
وهي قوة تهدف إلى وضع قوى التغيير في حجم معين لا تتعداه ، وذلك بأساليب متعددة مثل القوانين والقواعد والاعتراضات داخل المؤسسة.
4. قوى المحافظة على القديم Traditional Power:
وهي قوى تربط بالقديم ارتباطا وجدانيا عاطفيا فتميل إليه باعتباره المفضل لديها، وعادة ما يمثلها كبار السن الذين يرتبطون نفسيا بالماضي بما فيه من ذکریات سعيدة، وموقف محببة.
5. قوى التجميد Power Freezing :
وهي قوى منغلقة على ذاتها، ترفض غيرها، ولا تستجيب لأية مؤثرات خارجية، و غالباً ما تحركها فقط رغباتها الذاتية، واحتياجاتها الشخصية بصورة أساسية.
6. قوى اللامبالاة والسلبية Power Indifference :
ويقصد بها الهامشيون ، الذين يعيشون على هامش و جزءاً من الأحداث، دون اهتمام، أو تفاعل معها، فهم يسيرون وفق التيار السائد، ومن ثم فإنهم سلبيون تماما وكأنهم مسلوبو الإرادة أو عديمو الرؤية والاحساس بشكل أكثر.
سلبيات مقاومة التغيير
يمكن تحديد سلبيات مقاومة التغيير بالآتي:
1. التشكيك في مدى فاعلية برامج التغيير التنظيمي، وإضعاف قيادته.
2. تحويل جهود المعنيين من الموظفون ببرامج التغيير التنظيمي من تنفيذ هذه البرامج إلى البحث عن أساليب للتغلب على هذه المقاومة وهذا يؤثر على ضياع الوقت.
3. تؤدي المقاومة إلى إطالة المدة اللازمة لتطبيق برامج و رؤية التغيير اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وكيفية تطبيقه تجاه المؤسسة أو الشركة بشكل جديد و ناجح.
4. انخفاض مستوى الأداء المطلوب لتطوير المؤسسة و بيئة العمل ولا سيما في ظل انشغال العاملين بالصراعات وهو ما يؤثر على فعالية الانتاج بانخفاض مستوياته وارتفاع تكاليفه.
5. خسارة المنظمة التي تتعرض لمقاومة التغييرات التنظيمية والتطويرية بانشغالها بمعالجة هذه المقاومة واحتوائها، أو التخلص منها.
6. يترتب على تطبيق العناصر و العوامل السابقة التي ﺘﻡ مناقشتها ازدیاد معدلات التسرب ودوران العمالة وتدني مستوياتهم على مستوى المنظمة بطريقة غير مناسبة.
7. تؤدي اي ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ إلى تفشي آثار نفسية واجتماعية سلبية فردية وجماعية فتنشأ الصراعات التنظيمية وتعدد الجماعات غير الرسمية في المنظمة خطوة بخطوة.
8. انخفاض ولاء العاملين وانتمائهم للمنظمة، وترسيخ أساليب العمل القديمة ﻓﻲ السلوك العام لهم.
9. تدني مستوى الصورة الذهنية للمنظمة لدى العاملين خصوصا في حالة اشتداد صراعات المقاومة بما يؤثر على تغير قيمتها ومكانتها لديهم.
10. فشل التغيير برمته واحتمال انهيار المنظمة لعدم تجاوبها مع متطلبات العصر، أو على الأقل تعطيل الأعمال والإخلال بسلامة سيرها و تقليل أداء الموظفين المهني و الإداري في حياة اي شركة او مؤسسة وطرق تطورها الاقتصادي و البشري و المهني و الاداري.
11- فشل الثقافة الإدارية و الشكل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ الذي يقاوم التحديات التي تواجه المؤسسة التي تساهم بدورها في عرقلة مصادر التنمية و التقليل من شأن المنظمة.
استراتيجيات ادارة التغيير
هناك عدد ﻤن الاستراتيجيات لإدارة ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ والحد من مقاومته و ﺍﻟﺘﻲ يمكن تلخيصها في النقاط التالية:
1. الاستراتيجية العقلانية التجريبية Empirical – Rational Strategy :
وهي تتعامل مع الموظف على أساس عقلانيته وسعيه لتحقيق مصالحه الذاتية و التحكم في ردّ فعل الموظف، لذلك فهي تذهب إلى أن الفرد والجماعة سوف يقبلون بالتغيير إذا كان يحمل فوائد ومزايا، وبما أن الفرد عقلاني ومدفوع بمصالحه الشخصية فيجب إقناعه بتلك الفوائد والمزايا مع ضرورة تبني سياسة تعليمية معرفية حتى يقبل التغيير.
2. استراتيجة التثقيف الموجهة Normative – Reductive strategy:
وهي ترى أن الفرد يتأثر في أفعاله بالأنماط الإجتماعية والثقافية التي يعتقد فيها ويلتزم بها، لذلك فالتغيير غير قاصر على دراسة المستوى الفكري فقط، وإنما يتعداه إلى المستوى الثقافي والقيمي الذي يتبناه الإنسان ، وهو ما يستوجب تطوير قدرة التنظيم على حل مشكلاته الإنسانية والتقنية التي تحول دون تحقيق الأهداف، وزيادة قدرات الأفراد ودعمهم وتأهيلهم لرفع كفاءة التنظيم، وتفعيل وسائل الاتصالات والتواصل بين أطراف المنظمة كافة.
3. استراتيجية القوى القسرية أو القيادة Power – Coercive Strategy:
و تُعرف بأنها تقوم على فرضية إذعان الأشخاص الأقل سلطة للأكثر سلطة، فتلجأ إلى القوة الشرعية وغير الشرعية لتحقيق أهدافها من خلال القوة غير العنيفة والتي يتم عن طريقها احدث التغيير بالأعمال السليمة ، من خلال إصدار الأنظمة والتشريعات كوسيلة لأحداث التغيير، أو نزع السلطة أو القوة من مجموعة وتوزيعها على مجموعات أخرى بغرض إحداث النتائج المطلوب بطريقة جديدة و برنامج فعال لتغيير اسرع.
4. فرق العمل المرادفة Counterpart Team :
والتي تقوم منظمات الأعمال بالاستعانة بها عندما تجد نفسها أمام مشکلات ترتبط بالعمل و يصعب حلها بوجود الخبرات الحالية لدى المنظمة و التي تساهم في جعل التغيير قيد التنفيذ و لكنها تحتاج إلى مجهود اجتماعي و نفسي و إداري لردود أفعال أكثر إيجابية.
أساليب المقاومة للتغيير
تتعدد أساليب و سلوك الرفض للتغيير وتختلف درجاتها ابتداء من الرفض الكامل ، مرورا بالمعارضة الشديدة، والتحفظات، وعدم المبالاة، إلى مدى الاستعداد للتفاهم والنقاش ، وصولا إلى الاختلاف حول مسائل بسيطة لا تؤثر على جوهر التغيير.
وقد تحدث المقاومة بشكل فردي يهدف إلى الرفض العام ، و يتأثر الأفراد في رفضهم للتغيير ومقاومته برؤيتهم الشخصية للنتائج المترتبة على عملية التغيير، واعتقاداتهم واتجاهاتهم المختلفة، وقد تحدث المقاومة على مستوى الجماعة من خلال رفض أو مقاومة التغيير من قبل معظم العاملين في المنظمة، وتختلف أوجه المقاومة وتتفاوت بين السرية والوضوح ولاسيما عندما تكون أهداف التغيير غير واضحة أو مفهومة .
وبالرغم من تعدد وتنوع أساليب مقاومة التغيير الفردية والجماعية التي تتم بواسطة الموظفين الا أنه يمكن الإشارة إلى ثلاثة أساليب رئيسة لمقاومة و إدارة اي تغيير داخل المؤسسات او المنظمات، وهي :
1. أساليب الرفض والمقاومة العنيفة :
ويستخدم هذا الأسلوب عندما ترى قوى المقاومة أن التغيير ليس من مصلحتها، أو أنه سوف يقضي على مكاسبها أو يهدد بقائها، مستخدمة بذلك أعنف الأساليب وأقساها مثل : التجسس الوظيفي، وإشاعة القلق والخوف بين العاملين، وهو ما يصرفهم عن الهدف الرئيس إلى أهداف فرعية جانبية، وينمي بينهم الأحقاد والصراعات، ويسبب الخسائر.
2. تعطيل قوى التغيير :
عندما تعجز قوى المقاومة عن القضاء على التغيير تتجه إلى المهادنة بهدف إرجاء التغيير وتعطيله إلى أطول فترة ممكنة ريثما تتمكن من القضاء عليه، أو الفوز بأكبر قدر من المكاسب التي تجنيها من الوضع القائم، وهنا يمكن أن تلجأ قوى المقاومة إلى أساليب التشكيك في ضرورة التغيير ونتائجه وفوائده، وقواه، وفي إمكانية القيام به.
3. تأخير سرعة التغيير:
قد تتجه القوى المقاومة إلى إبطاء سرعة التغيير من خلال عدة أساليب مثل : استنزاف طاقة قوى التغيير و الاتصال في قضايا ثانوية جانبية ، أو توجيه الموارد المالية إلى أغراض أخرى هامشية كإقامة الاحتفالات والمهرجانات لوضع حدود لهذا التغيير.
